是的，确定管理层架构只是收购公司后重组的第一步，接下来还有很多事情要做。
接下来的第二步就是人员评估安置、财务资产整合、文化融合培训。
第1.评估与安置
对被收购公司的员工进行全面评估，了解其能力、经验、业绩等情况。
根据公司的业务需求和员工的表现，确定员工的去留和安置方案。
对于优秀的员工，要给予合理的激励和发展机会；对于不符合要求的员工，要依法依规进行处理。
这也是为什么人力资源部老大要换成种花家的人的原因。
因为陈长流以及种花家所有高管都认为自家公司的用人激励等才是最优秀的。
第2.文化融合与培训：
要想促进企业文化的融合，建立共同的价值观和行为准则，培训、沟通等方式是最恰当的。
可以最快的让员工了解和认同新公司的文化，增强员工的归属感和凝聚力。
同时，开展员工技能培训和职业发展规划，提高员工的业务能力和综合素质。
携手创投和华成国际本来就是打酱油的，所以江城存储的企业文化价值观当然是按照种花家的走。
第3.财务审计与评估。
对被收购公司进行全面的财务审计，核实其资产、负债、收入、成本等财务状况，确保财务数据的真实性和准确性。
同时，对被收购公司的资产进行评估，确定其公允价值，为资产整合提供依据。
毕竟之前在收购的时候虽然在财务上也有一定的对接，但不可能非常详细。
优化资金管理：
统筹安排资金的使用和调配，提高资金的使用效率。
根据重组后的业务发展需求，制定合理的资金分配，确保公司有足够的资金支持研发和发展。
资产整合与优化：
对双方的资产进行整合，包括固定资产、无形资产、存货等。
对于闲置或利用率不高的资产，可以进行处置或优化配置；对于关键资产，要加强管理和维护，确保其安全和有效使用。
这也是为什么收购公司会安排人进入到被收购的公司做财务负责人的原因。
这只是重组的第二步。
有了第1步和第2步，公司可以说已经稳定下来了，接下来就可以开启第三步了。
那就是战略规划与目标设定、业务与产品线的整合、技术与研发的整合这也是一家被收购公司重新走上正轨的最后一步。
第1.战略规划与目标设定有助于明确发展方向。
结合收购方自身的战略目标和市场定位，分析被收购科技公司的业务、技术、产品等优势与不足，确定重组后的整体战略方向。
比如，种花家收购了江城存储，那么和之前的业务方向目标肯定有所调整。
作为子公司，在自身发展的同时，很多东西肯定是要为母公司服务的。
制定短期和长期目标，基于战略方向，制定具体的、可衡量的短期和长期目标。
短期目标可能包括整合业务流程、稳定团队等；长期目标可以是实现市场份额的增长、技术创新的突破等。
第2.业务与产品线整合方面，首先就是业务梳理与优化，
对双方的业务进行详细梳理，找出业务的协同点和互补性，确定哪些业务需要保留、加强、整合或剥离。
例如，种花家低端手机的很多存储芯片就可以交给江城存储来做，不但可以增加营收，还可以积累经验不断的积累经验技术。
最后就是产品线和客户的整合，产品线肯定是没有和种花家重合，不过和华国际这边会有一定的关联。
第3.技术与研发整合：
首先对对双方的技术实力、研发能力、技术储备等进行评估，找出技术的优势和短板。
将双方的技术进行融合和优化，提高技术水平和创新能力。
然后就是研发项目管理，对双方的研发项目进行梳理和整合，确定哪些项目需要继续推进、哪些项目需要调整或终止。
建立统一的研发项目管理体系，加强对项目的进度、质量、成本等方面的控制，确保研发项目的顺利实施。
这方面陈长流有自己的想法，投这么多钱下去，就是要江城存储加快研发步伐，把存储芯片、影像传感器等技术获得突破。
而在一些基础材料的研发上，双方也会有一定的重合性，这些都是需要进行整合的。
最后就是知识产权管理了，对知识产权进行清查和评估，包括专利、商标、着作权等。
制定知识产权保护和管理策略，确保公司的知识产权不受侵犯。
同时，积极开展知识产权的运营和转化，提高知识产权的价值。
想到这里，陈长流点了好头道：
“一个星期后我过去，到时候我希望看到的是整个公司有着一个新的精神面貌。”
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博主“52号车视界”碰撞测试终于姗姗来迟，可是当看完这个视频，所有人都傻眼了。
因为他搞的这个碰撞测试并不是传统意义上的那种45度碰撞、正面碰撞、侧面碰撞，而是出乎人意料的直接搞了个两车对撞。
“我们不是专业的测试碰撞，所以我觉得我们应该用最简单粗暴的方式来对比两辆车的安全性能。
在我看来最简单最粗暴的方式就是两车碰撞，哪个车损毁更严重，对驾驶室的假人损伤更大，那么安全性能如何就能看得出来。
这一次我搞来了两辆宋，一辆crv，一辆arv，还有一辆c3和c5。
我将会抽签决定拿两辆车来一个硬碰硬..........”
反正视频中的52号也不知道是不是动了手脚，抽签最后对撞的车型结果就是两辆宋分别对上两田的字母紧凑型suv。
而cc系的c3和c5来对撞。
当两辆车以60公里的速度对撞之后，所有观看的人目瞪口呆。
ps：错字先更后改。